Den faglige positionering

Hos joint action er faglighed at tage stilling, at ville det bedre. Derfor er den faglige postionering for joint action essentiel i bestræbelsen på at lykkes med den professionelle konsultation.

joint action: to grundlæggende færdigheder

I joint action knytter evnen til at lykkes med det gode konsulentarbejde sig til to grundlæggende færdigheder:

God artistisk færdighed; er evnen til at skabe. Man skal som procesleder mestre et håndværk. Som skulptøren, der omdanner firkantede granitblokke til fantasifulde statuetter, skal proceslederen evne at forestille sig og skabe nye og delbare udtryk i overensstemmelse med organisationens visioner. En konsulent skal således mestre en mængde af forskellige sproggenrer. Denne mestring gør proceslederen i stand til at koble sig på organisations foretrukne måder at kommunikere på samt bryde ud af disse for at skabe nye retninger og betydninger.

God praktisk dømmekraft; er evnen til navigere i domænet for det sociale. Proceslederen skal i det artistiske forandringsarbejde sikre, at alle forskelligartede stemmer i organisationen bliver hørt og samtidig evne at finde de rette veje og afveje at betræde i processen. En professionel praktisk dømmekraft rummer både udad- og indadrettede færdigheder. Udadtil skal konsulenten mestre et repertoire af responser på de udfordringer, som man møder. Indadtil skal proceslederen gå i dialog med egne kropslige responser og lade dem udvide den løbende strøm af mening, der finder sted i arbejdet med organisationer.

Barnett Pearce: De tre grundfærdigheder

Professor Barnett Pearce opsætter 3 afgrænsninger, der forsøger at konceptualisere, hvilke aspekter en dygtig procesleder må have sin opmærksomhed rettet mod for at skabe sammenhængende og generative processer.

Strategisk procesdesign

Strategisk procesdesign stiller skarpt på konsulentens evne til at kunne skabe narrativer for organisationen, der giver en følelse af en koordineret sammenhængende proces, hvor de ønskede mål synes opnåelige. Denne evne er vigtig i forsøget på at dæmpe den angst, der kan opleves i forbindelse med forandringsprocesser mod det ukendte.

“The strategic process design is a plan for a coherent narrative of change displaying a deliberately chosen sequence of conversations that respond to needs and requirements of the organization and lead to a desired outcome, as it can be articulated in the early initiating conversations. The strategic process may last from a few weeks to several years, and the design will certainly change during the process as people learn and apply new knowledge in practice.”

 

(Adaptation from: Pearce and Pearce, 2000, p. 415).

Proceslederen er arkitekten, der kan skabe fortællingen om processen som en overordnet ramme. Processen er på denne måde ikke fastlagt - der skal stadig være plads i processen til at skabe åbenhed, så nye samtaler og sprog kan emergere. Samtidig, understreges det, at organisationen skal kunne se processen som sammenhængende med de ønsker, organisationen måtte have. Procesdesign kan ikke kopieres fra den ene organisation til den anden. Designet er altid unikt og skal forsøge at samle de stemmer, der er i organisationens ønske om forandring. At være lydhør overfor disse stemmer medfører, at man er i stand til kunne ændre arbejdsform fra møde til møde, og at man er villig til at høre de nye måder at tale på i øjeblikket. Denne evne undersøges i evnen til at designe et møde.

Mødedesign

“Events are sequences of activities that occur within a single meeting; they may last from less than an hour to several days. Many types of events, deliberately sequenced, may occur within a… (dialogic) strategic design.” 

 

(Pearce and Pearce, 2000, p. 416).

Proceslederens opgave i at designe et møde består i at kunne skabe møder, der samtidig med at have procesdesignets fortælling som horisont er i stand til at være vedkommende for organisationen. At designe et møde er, at man løbende er i stand til at kunne handle og arbejde med det, der dukker op fra møde til møde.

Som en jazzmusiker, der skal være i stand til at kunne improvisere ud fra et nummer, skal den konsultative praktiker i øjeblikket kunne improvisere og til tider tage chancer med udgangspunkt i den store fortælling - procesdesignet. Manuskriptet og den instrumentelle forståelse af mødeplanlægning er erstattet af den artistiske evne til at indgå i og skabe åbne responsive samtaler og processer. Der opstår herigennem et udviklende miljø, der har fokus på den emergerende mening hos deltagerne. I denne emergerende mening skal proceslederen være i stand til; at indgå i dialog med deltagerne, at skabe mening uden at give svar og at begribe og anskueliggøre horisonten med deltagerne. Disse evner konkretiseres gennem de dialogiske faciliteringsfærdigheder, som proceslederen præsenterer.

Dialogisk faciliterings færdigheder

“The success of any event depends in part on the ways that facilitators act or respond, in the moment, to what the participants do. One level of facilitation skills includes conventional practices such as timekeeping, providing supplies, recording conversations, and ensuring that all participants have sufficient “air time”. A second level of facilitation skills consists of (re)framing comments by using circular, reflexive, and dialogic interviewing procedures; positioning participants as reflecting teams and outsider witnesses; and coaching participants in dialogic communication skills.” 

(Pearce and Pearce, 2000, p. 417).

De dialogiske faciliteringsfærdigheder kan opdeles i to; de udadgående og de indadgående. Hvor de udadgående handler om evnen til at skabe samtaler og retningen i disse, er den indadgående en oplevet oplevelse af det at være procesleder i øjeblikket. De udadgående færdigheder udgør bl.a. reframing, det at stille cirkulære spørgsmål og at kunne arbejde med refleksive teams. De indadgående angår proceslederens indre dialogiske faciliteringsfærdigheder, som omhandler proceslederens evne til at være selvbevidst og selvrefleksiv på de situationsbestemte og øjeblikkelige impulser, og ikke mindst proceslederens evne til at handle på baggrund af disse.

Forandringer

Som facilitator for forandring, må man gøre sig overvejelser om, hvordan forandring forstås og om, hvordan der arbejdes med forandringer i organisationer. Forandring kan konceptualiseres ud fra to spor; episodisk forandring og kontinuerlig forandring. Sporet for episodisk forandring følger Kurt Lewins klassiske metafor om unfreeze-move-refreeze. Forandring skabes ved først at unfreez’e handlingsmønstre, derefter bryde disse mønstre ved at bevæge sig mod nye og efterspurgte mønstre for så til sidst at refreez’e disse og fastforankre forandringen. Dette statiske syn på forandring i organisationer hviler på en kybernetisk ide om kontrol og regulering af systemer.

Episodisk forandring lader sig beskrive via maskinmetaforen; konsulentens opgave bliver at finde organisationens triggere og fejlkomponenter, for derefter at udskifte dem, så organisationen igen er tilpasset virkelighedens krav. Spørgsmålet, der naturligt fremkommer i denne forståelse er; hvad gør organisation næste gang, de oplever problemer og skal forandre sig? Lige så snart organisationen oplever ustabilitet igen, må den nødvendigvis tilkalde en konsulent, som igen skal udføre gennemgribende og revolutionerende forandringsarbejde for organisationen. Problemerne for episodisk forandring opstår, fordi behovene, hastigheden og med hvem forandringen sker har ændret sig radikalt. En kontinuerlig tilpasning kræves i organisationen. Moderne organisationers afgrænsninger udviskes og kan ikke længere optegnes skarpt. Hvor trækkes grænsen for det offentlige, når man ønsker at inddrage borgeren i organisationen? Hvordan kan vi styre og kontrollere den offentlige sektor, når dele af denne begynder at bestå af folk, vi ikke kan styre? Dette er spørgsmål, der naturligt dukker op i moderne organisationer.

I stedet for at tænke organisationer som stabile enheder, der behøver diagnostiske og intervenerende processer for at initiere forandring, finder vi i joint action det mere nyttigt at tænke organisationen som en sekundær realisering af fortløbende menneskelige behov. Menneskelige behov, der kanaliserer sociale interaktioner og responsive processer mod efterstræbte mål. Organisationen emergerer derfor gennem fortløbende forandringsprocesser, idet vi forsøger at forstå verden omkring os. Når organisationens liv udfoldes, vil dette på den ene side sænke hastigheden for forandring og danne en mere ordnet meningsskabelse af verden. På den anden side kan kompleksiteten ikke reduceres endeligt eller permanent, hvorfor behovet for forandring fortløbende opstår. Derudover kan ingen organisation i dag opleves som værende bestemt af en enkeltstående autoritet. Organisationer udgør i stedet en polyfoni af sameksisterende forskelligartede stemmer og overbevisninger.

At se organisationen som fortløbende processer af aktivitet og forandring er at fraskrive sig ideen om organisationen som en fast og stabil enhed og tilslutte sig ideen om organisationen som middel til mål.  Et mål for organisationen der præges af et konstant flow af skabelse og genskabelse. Forandringsperspektivet ændrer sig fra at være episodisk og diagnostisk til at blive dialogisk og kontinuerligt.

Dette skift i forandringsperspektiv ændrer holdningen til arbejdet med organisationen. Proceslederens opgave i organisation bliver at tale ind i de fremtidsperspektiver, der er ved at opstå. Proceslederen skal fornemme og hjælpe organisationen til at finde et sprog, hvormed de kan finde ny mening og nye beskrivelser for den fremtid, organisationen er på vej ind i. Proceslederens opgave bliver at hjælpe med at sætte meningen fri fra gamle beskrivelser - at åbne op for og gøre kontinuerlig meningsskabelse, improvisation og læring mulig. Nedenfor skitseres skæringspunkter og forskelle mellem episodisk og kontinuerlig forandringsforståelse.